在运营商行业里，探索经营模式的改革一直都是个格外引人关注的话题。从联通的“混改”到电信的“划小承包”及移动的“网格化运营”都是运营商们在经营模式方面的探索与尝试。

【资料图】

那么，移动的网格化运营之路又进行得怎么样呢？这似乎是个值得聊一下的事。

网格化运营是什么

简单来说，网格化运营是近年来移动在基层的综合改革举措。

以往，运营商的最基层生产单位往往是县/区公司，甚至是划分的片区。

而网格化运营之后，在原有县/区级生产单位基础上，移动将生产单元与基层社会网格主动对应，将经营区域划分为1.8万个网格，能够对超35万的一线生产营销队伍、超30万渠道网点实现统筹调度。

同时，根据网格内客户属性和特点，将网格细分为商圈楼宇型、社区型、校园型等不同类型，能够让基层生产单位里的员工与客户靠得更近，让服务沟通零距离。从而满足客户全方位的信息服务需求。

从这个角度来看，网格化运营其实是以客户为中心来调整基层运营结构及运营模式的一种探索与尝试。

通过网格化运营，移动还开展多种形式的承包经营。实施任期制契约化管理，将职业经理人的理念移植到一线，将市场化用工、分配、激励等手段落实到一线。还鼓励和吸引有发展潜力或需递进培养的骨干员工下沉网格锻炼。此外，移动还在一些省公司中进行“网格员工离职承包试点运营”工作。

而从人力管理的角度来看，这样的网格化运营也可以有点像是培养管理人员的“练兵场”、“蓄水池”。

网格化运营带来的变化

从移动的网格化运营模式来看，网格已是移动一线最基础生产单位。而移动则以网格化运营为载体，把客户为中心的经营思路贯穿到一线。

从某种程度来说，移动的网格化运营与农村联产承包责任制也很相似。

通过网格化运营，移动为生产经营划好了一个个责任田，定好了各个责任制和责任人。而在这样的模式下，移动的运营体系其实也在发生着变化。

让一线来高效调动资源为客户服务，激发了一线员工的活力，也为客户提供了更精细化服务则成为了网格化运营后最明显的一个变化。

“在网格化运营推广后，大幅提升了员工的属地经营意识，守土有责，也有助于拓展属地关系、经营属地业务，更加贴近客户。” 这是移动的一个员工在网格化运营推广的感受。

而在网格化运营之后，也在一定程度上倒逼了公司的各级支撑维护部门和管理部门的系统变化。

网格化运营相当于是打通了线上、线下服务触点，为客户提供“家门口”一站式服务。这也意味着一线员工其实距离客户更近、了解客户更深了。那么，为了更好更精准的服务客户，提升客户体验感和认可度，一线员工对客户的反馈响应就要更及时。

可以往一线员工能调动的资源有限，且解决一件事往往还得多头请示汇报，其流程审批环节还多。这样显然就响应了一线员工服务客户的效率。在网格化运营后，业务支撑方面的问题也就浮出了水面。

在以一线为导向之后，移动构建了倒三角的支撑机制和逆向考核机制。明确了大众、集客、家客、新业务、网络、综合六大类支撑领域与流程，以及省市县公司逐级保障网格服务。打造出了“一线围着客户转、部门围着一线转”的良性机制。

而围绕网格化运营的管理、调度、生产需求，移动还推出了“大中小屏”工具赋能，开发了一体化App工具来支持网格运营生产、一键甩单提交各类支撑需求。

值得一提的是，一线的网格还可以对后端支撑部门的响应质量进行评价。考核结果还纳入支撑部门绩效考核。

在网格化运营之后，移动各级生产经营单位的也实现了从被动接受指令向主动调用资源，从承接考核向“逆向考核”的转变。而这一系列的转变，即打造形成了能力高、合力强、活力足的一线运营体系，也撬动了移动的公司治理及运行模式体系升级。

网格化运营效果如何

通过网格化运营，移动激发了一线的活力，为精细服务、企业的持续发展提供了强劲动力。

作为三大运营商中体量最大的企业，移动其实一直目前面临着获得增量越来越难的问题。从相关公布的数据中了解到，移动在2018年第三季度移动业务净增客户数为1069万户，2019年第三季度移动业务净增客户数为698万户，同比下降34.7%。

但在网格化运营推行之后，移动似乎挖掘出了新的动力。

据了解，在2019年，移动就选取14个省公司进行网格化运营试点。在2020年年底，全面实现网格化运营并在2021年全面形成客户驱动、敏捷高效、智慧精益的新型基层经营体系。

而在网格化运营后，仅2021年移动在全国范围内收入正增长的网格占比达到94%。从2021年开始，3年来全网客户规模则首次实现正增长，营运收入实现近10年来的首次两位数增长。

到了2022年，据移动相关财报数据显示，移动全年营业收入达到9373亿元，同比增长10.5%，其中主营业务收入达到8121亿元，同比增长8.1%。CHBN客户规模、收入规模全面增长。而在截至2022年12月31日，移动的客户总数又净增1811万户，其净增规模创三年新高。

要从这些数据来看，移动的网格化运营对业绩提升方面的助力是显著的。

在一线员工收入方面，网格化运营对员工收入的提升也效果明显。

网格化运营下的 “多劳多得”、“增收分成”的激励模式打破了大锅饭分配机制。因此，部分网格内同岗级人员因业绩差异形成的收入差距已超过2倍。据说网格一线人员薪酬基数较同岗级职能部门人员超出10%以上。

“物不因不生，不革不成。”不断适应时代变化而求发展是亘古不变的真理。移动的网格化运营通过“小网格”激发出了“大活力”。

网格化运营已成为移动穿透到基层一线的重要抓手，也成为有效激发企业内生动力和改革活力、实现CHBN全向发力和基于规模价值经营的重要载体。

在创建“世界一流信息服务科技创新公司”新定位下，移动的基层网格化运营也为建设创世界一流“力量大厦”筑牢根基。